Liderzy rynku korzystają z nowych metod zarządzania

Kluczowe wielkopolskie firmy wdrażają różne systemy zarządzania – tak wskazywały osoby nimi zarządzające
Kluczowe wielkopolskie firmy wdrażają różne systemy zarządzania – tak wskazywały osoby nimi zarządzające
Rzeczpospolita, Marcin Balicki Marcin Balicki

Ciągłe doskonalenie operacyjne w firmach jest sposobem na ograniczenie ryzyka płynącego choćby z niepewności na rynku pracy. Jedną z metod zarządzania, która zdobywa w Polsce coraz więcej zwolenników jest lean management.

O tym jak zarządzać firmami w dobie niedoboru kadr, niskiego bezrobocia i stałej presji płacowej dyskutowali w Poznaniu przedstawiciele czołowych wielkopolskich firm. Zastanawiano się m.in. nad tym, jak poprawić efektywność procesów produkcyjnych i administracyjnych, jak identyfikować i eliminować marnotrawstwo w organizacji i czy może w tym pomóc koncepcja lean management.

Wiedzą i doświadczeniem jako pierwszy podzielił się Michał Gołąbek, dyrektor ds. lean management w TDJ. Jak przekonywał, wdrożenie lean w firmie może pomóc w utrwaleniu jej przewag konkurencyjnych i jednocześnie w złagodzeniu skutków wyzwań, z jakimi mierzy się obecnie niemal każdy przedsiębiorca – braku wystarczających zasobów (ludzi, maszyn), ryzyka nieterminowych dostaw, braków jakościowych, reklamacji czy wzrostu kosztów wytwarzania. TDJ jest w trakcie transformacji lean, a jak jest u wielkopolskich tuzów przedsiębiorczości?

– Jesteśmy firmą produkcyjną i procesy produkcji są w naszym zakładzie optymalizowane na bieżąco. Straty są dość łatwo identyfikowalne, bo jeśli występują to mają charakter materialny – mówił Tytus Dobrzyński, dyrektor w spółce Geo-Poland, głównym producencie mleka dla niemowląt dostarczanego do ponad 20 krajów, m.in. do Chin i kilku krajów Afryki.

– Dla nas usprawnienia to ciągła i stale postępująca informatyzacja. Zastępujemy kolejne stanowiska narzędziami informatycznymi – tłumaczył Dobrzyński. Jego zdaniem chodzi zarówno o procesy sprzedażowe, jak i tworzenie produktów, receptur po produkcję, nie mówiąc już o księgowości. – Automatyzacja to dla nas wręcz konieczność. Nasz zakład produkcyjny mieści się w Kutnie w specjalnej strefie ekonomicznej, a tam brakuje zarówno rąk do pracy, jak i lokali, w których mogliby mieszkać pracownicy. Musimy nastawiać się na innowacje technologiczne, bo zatrudnianie kolejnych ludzi jest po prostu bardzo kosztowne – tłumaczył.

ZMIANA SPOSOBU MYŚLENIA

– Przy wielu wdrożeniach lean w zakładach produkcyjnych spółek portfelowych TDJ – z grup Zamet, PGO czy Famur – nauczyliśmy się, że starając się wprowadzać zmiany na trzech płaszczyznach: rozwoju ludzi, optymalizacji procesów i zwiększania efektywności, możemy skutecznie zmniejszyć wpływ powyższych wyzwań na nasze biznesy. Chodzi tutaj przede wszystkim o zmianę sposobu myślenia ludzi w organizacji – mówił Michał Gołąbek. Praktyka pokazała nam, że na sukces w 80 proc. składa się zmiana mentalności i postaw kadry zarządzającej, a tylko 20 proc. to wdrażanie narzędzi – metod usprawniających procesy – przekonywał przedstawiciel TDJ. Jak tłumaczył, chodzi o stworzenie warunków dla transformacji lean przez kadrę zarządzającą i odejście od tradycyjnego modelu zarządzania, gdzie nakazy blokują swobodę i kreatywność pracowników. Jeżeli piramidę zarządzania uda się odwrócić, to wówczas zarządzający wspierają pracowników w ich pomysłach dotyczących wszelkich usprawnień.

WZORCE RODEM Z KALIFORNII

– U nas w firmie jest moda na design thinking. Zajmujemy się projektowaniem i jestem wręcz maniakiem tego procesu. Moim idolem jest Edwin Catmull, jeden z założycieli wytwórni Pixar. W naszym procesie chodzi o stworzenie całego łańcucha od rozpoznania potrzeb klienta, poprzez komunikację aż do zakupu. Każdy proces staramy się oceniać, ale akurat technologia e-commerce umożliwia dokładny pomiar wszystkich procesów jakkolwiek dotychczasowe metody offline były bardzo przybliżone – mówił Krzysztof Madelski, przewodniczący rady nadzorczej Yes Biżuteria. Zwrócił uwagę, że firma stawia na kreatywność.

Takiemu podejściu przyklasnął Michał Nowak, dyrektor zarządzający w TDJ. – Często, kiedy mówi się o optymalizacji procesów, to jest ona źle interpretowana, jako coś, co może zniszczyć kreatywność. Tymczasem najbardziej efektywna produkcyjnie firma, jeśli nie jest kreatywna, nie tworzy nowych produktów i usług, które na bieżąco realizują potrzeby klienta to w dłuższym okresie nie ma sensu istnienia – tłumaczył Nowak.

Inaczej jest w firmie Promag produkującej kompleksowe wyposażenie magazynowe.

– Posiadamy 10 linii wyposażenia magazynów i każda rządzi się swoimi prawami. Do tego mamy strukturę wielodziałową. Jest to więc macierz, w której już od ponad 20 lat staramy się tworzyć podobny schemat działania. Każdego roku umożliwiamy wypowiedź wszystkim pracownikom, zbieramy i analizujemy ich głosy z zarządem i z szefami produktów. Następnie planujemy kolejny rok – mówiła Karolina Tokarz, prezes Promagu. To model zbliżony do odwróconej piramidy zarządzania w koncepcji lean. – Wielką umiejętnością jest też śledzenie i analiza danych napływających z firmy. Bez tego trudno ocenić procesy i spojrzeć na nie pragmatycznie. W różnych okresach stosowaliśmy różne metody np. BSc Management, ale też w różnych latach działania firmy na inne rzeczy trzeba zwracać uwagę. W unikaniu ryzyka pomaga nam też podejście ISO oparte na ryzyku. W naszej firmie te ryzyka przebiegają procesowo i zarządzający danym procesem muszą je ograniczać – tłumaczyła prezes Promagu.

– Będąc firmą farmaceutyczną, podlegamy dużej liczbie standardowych optymalizacji. Jesteśmy np. związani systemem GMP (Good Manufacturing Practice). Są też inne procesy i procedury, np. ISO. Częściowo wdrażamy lean. Bardzo mocno pracujemy nad zmianą sposobu myślenia. W firmie preferowano zarządzanie od góry. Teraz to odwracamy. Nie ma zahamowań, aby mówić i rozwiązywać problemy – mówiła Ewa Stolecka, prezes Poznańskich Zakładów Zielarskich Herbapol. Przyznała, że wśród pracowników panuje odpowiedzialność, ale czekają oni niemal zawsze na decyzję zarządu. – Zmieniamy to. Odbywają się szkolenia z umiejętności miękkich – dodała Stolecka.

O znaczeniu otwartości mówił też Michał Gołąbek. – Doświadczenie pokazuje również, że poważnym wyzwaniem jest stworzenie w firmie atmosfery otwartości do konstruktywnych rozmów i kwestionowania status quo wszędzie tam, gdzie występują straty – mówił Gołąbek. Pierwsze zmiany postaw pracowników nie następują od razu. W naszych spółkach widzimy, że potrzeba na to co najmniej kilku, a czasami nawet kilkunastu miesięcy systematycznej pracy zespołowej, najlepiej prowadzonej w formie warsztatów. – W jednym z pierwszych wdrożeń lean w TDJ zastanawialiśmy się, jak przekazać kadrze i pracownikom, co chcemy osiągnąć i jaka jest strategia działania. Okazało się, że najlepsze efekty przynosi wdrożenie systemu zarządzania wizualnego w wielu miejscach firmy. Dzięki niemu możemy kaskadować strategię w firmie, jasno zdefiniować cele i zespołowo rozwiązywać problemy. W efekcie otrzymujemy pełną transparentność danych, mierzalne procesy i co najważniejsze możemy podejmować decyzje, bazując na faktach, a nie opiniach – tłumaczył ekspert TDJ.

OD IMITACJI DO INNOWACJI

– Polska gospodarka nie cierpi na nadmiar innowacji i tu kłania się kultura organizacyjna w firmach. Bez pracy zespołowej, przyzwolenia na błąd, szczerych rozmów nie ma szans na innowacje i sukces – podkreślał Krzysztof Madelski. Przywołał powiedzenie – „Jeśli na korytarzach twojej firmy mówi się więcej prawdy niż na oficjalnych spotkaniach, to przegrasz”.

– Nasza gospodarka jest imitacyjna i warto się zastanowić, co zrobić, aby była innowacyjna. Polski indywidualizm warto okiełznać i nauczyć się współpracy. Wspólny cel musi być wartością – przekonywał współzałożyciel Yes Biżuteria.

– W naszym kraju konkurujemy i dzielimy się swoimi doświadczeniami. Wszyscy jednak pracujemy, zarządzamy z jedną ręką w kieszeni, ale nie dlatego, że ją tam włożyliśmy tylko, że ją nam włożono – stwierdził Wojciech Kruk, prezydent Wielkopolskiej Izby Przemysłowo-Handlowej. Jak zauważył wszystkie kraje Europy Zachodniej, w tym Niemcy i Francja zbudowały swój dobrobyt na imporcie siły roboczej. – My zaś nie umiemy otworzyć się na świat. 30 proc. Niemców to Niemcy w pierwszym pokoleniu, a u nas 99,9 proc. Polaków to Polacy z ojca i dziada. Ściągamy Ukraińców, ale traktujemy ich jako najemnych pracowników tymczasem trzeba ich zasymilować. Musimy pozyskać dwa miliony nowych Polaków. Z automatyzacji i robotyzacji trzeba korzystać, ale nie da się w pełni zastąpić ludzi – tłumaczył Wojciech Kruk. – Odbyliśmy darmową naukę biznesu od Niemców, przekażmy teraz tę wiedzę Ukraińcom i przenośmy tam produkcję, a wartość dodaną wytwarzajmy tu u nas – zachęcał Kruk.

materiał powstał we współpracy z TDJ

Mogą Ci się również spodobać

Darmowe przelewy w euro (SEPA) dla firm w Banku Millennium

Rosną obroty polskich firm z zagranicą. Dla firm oznacza to także rosnące koszty obsługi ...

Znajomość angielskiego staje się niezbędna w pracy

Pracodawcy coraz częściej oczekują od kandydatów sprawnego posługiwania się językiem obcym. Brak tej umiejętności ...

Pinta pobiła rekord w crowdfundingu

Browar rzemieślniczy Pinta jako pierwsza zebrała 4,1 mln zł, czyli najwyższą dozwoloną kwotę zbiórki ...

Wydatek na kurtkę motocyklową można zaliczyć do kosztów

Zakup kasku, kurtki czy specjalnych spodni na motor można ująć w rozliczeniach z fiskusem. ...

153 mln zł na innowacje dla małych i średnich firm ze Śląska

Śląskie Centrum Przedsiębiorczości rozpoczyna dziś jeden z najbardziej popularnych konkursów o dotacje z regionalnego ...

Trzeba zawiadomić o lokalnej dokumentacji cen transferowych

Oświadczenie o sporządzeniu lokalnej dokumentacji cen transferowych składa się tylko elektronicznie, za pośrednictwem ePUAP. ...