Liderzy rynku korzystają z nowych metod zarządzania

Kluczowe wielkopolskie firmy wdrażają różne systemy zarządzania – tak wskazywały osoby nimi zarządzające
Kluczowe wielkopolskie firmy wdrażają różne systemy zarządzania – tak wskazywały osoby nimi zarządzające
Rzeczpospolita, Marcin Balicki Marcin Balicki

Ciągłe doskonalenie operacyjne w firmach jest sposobem na ograniczenie ryzyka płynącego choćby z niepewności na rynku pracy. Jedną z metod zarządzania, która zdobywa w Polsce coraz więcej zwolenników jest lean management.

O tym jak zarządzać firmami w dobie niedoboru kadr, niskiego bezrobocia i stałej presji płacowej dyskutowali w Poznaniu przedstawiciele czołowych wielkopolskich firm. Zastanawiano się m.in. nad tym, jak poprawić efektywność procesów produkcyjnych i administracyjnych, jak identyfikować i eliminować marnotrawstwo w organizacji i czy może w tym pomóc koncepcja lean management.

Wiedzą i doświadczeniem jako pierwszy podzielił się Michał Gołąbek, dyrektor ds. lean management w TDJ. Jak przekonywał, wdrożenie lean w firmie może pomóc w utrwaleniu jej przewag konkurencyjnych i jednocześnie w złagodzeniu skutków wyzwań, z jakimi mierzy się obecnie niemal każdy przedsiębiorca – braku wystarczających zasobów (ludzi, maszyn), ryzyka nieterminowych dostaw, braków jakościowych, reklamacji czy wzrostu kosztów wytwarzania. TDJ jest w trakcie transformacji lean, a jak jest u wielkopolskich tuzów przedsiębiorczości?

– Jesteśmy firmą produkcyjną i procesy produkcji są w naszym zakładzie optymalizowane na bieżąco. Straty są dość łatwo identyfikowalne, bo jeśli występują to mają charakter materialny – mówił Tytus Dobrzyński, dyrektor w spółce Geo-Poland, głównym producencie mleka dla niemowląt dostarczanego do ponad 20 krajów, m.in. do Chin i kilku krajów Afryki.

– Dla nas usprawnienia to ciągła i stale postępująca informatyzacja. Zastępujemy kolejne stanowiska narzędziami informatycznymi – tłumaczył Dobrzyński. Jego zdaniem chodzi zarówno o procesy sprzedażowe, jak i tworzenie produktów, receptur po produkcję, nie mówiąc już o księgowości. – Automatyzacja to dla nas wręcz konieczność. Nasz zakład produkcyjny mieści się w Kutnie w specjalnej strefie ekonomicznej, a tam brakuje zarówno rąk do pracy, jak i lokali, w których mogliby mieszkać pracownicy. Musimy nastawiać się na innowacje technologiczne, bo zatrudnianie kolejnych ludzi jest po prostu bardzo kosztowne – tłumaczył.

ZMIANA SPOSOBU MYŚLENIA

– Przy wielu wdrożeniach lean w zakładach produkcyjnych spółek portfelowych TDJ – z grup Zamet, PGO czy Famur – nauczyliśmy się, że starając się wprowadzać zmiany na trzech płaszczyznach: rozwoju ludzi, optymalizacji procesów i zwiększania efektywności, możemy skutecznie zmniejszyć wpływ powyższych wyzwań na nasze biznesy. Chodzi tutaj przede wszystkim o zmianę sposobu myślenia ludzi w organizacji – mówił Michał Gołąbek. Praktyka pokazała nam, że na sukces w 80 proc. składa się zmiana mentalności i postaw kadry zarządzającej, a tylko 20 proc. to wdrażanie narzędzi – metod usprawniających procesy – przekonywał przedstawiciel TDJ. Jak tłumaczył, chodzi o stworzenie warunków dla transformacji lean przez kadrę zarządzającą i odejście od tradycyjnego modelu zarządzania, gdzie nakazy blokują swobodę i kreatywność pracowników. Jeżeli piramidę zarządzania uda się odwrócić, to wówczas zarządzający wspierają pracowników w ich pomysłach dotyczących wszelkich usprawnień.

WZORCE RODEM Z KALIFORNII

– U nas w firmie jest moda na design thinking. Zajmujemy się projektowaniem i jestem wręcz maniakiem tego procesu. Moim idolem jest Edwin Catmull, jeden z założycieli wytwórni Pixar. W naszym procesie chodzi o stworzenie całego łańcucha od rozpoznania potrzeb klienta, poprzez komunikację aż do zakupu. Każdy proces staramy się oceniać, ale akurat technologia e-commerce umożliwia dokładny pomiar wszystkich procesów jakkolwiek dotychczasowe metody offline były bardzo przybliżone – mówił Krzysztof Madelski, przewodniczący rady nadzorczej Yes Biżuteria. Zwrócił uwagę, że firma stawia na kreatywność.

Takiemu podejściu przyklasnął Michał Nowak, dyrektor zarządzający w TDJ. – Często, kiedy mówi się o optymalizacji procesów, to jest ona źle interpretowana, jako coś, co może zniszczyć kreatywność. Tymczasem najbardziej efektywna produkcyjnie firma, jeśli nie jest kreatywna, nie tworzy nowych produktów i usług, które na bieżąco realizują potrzeby klienta to w dłuższym okresie nie ma sensu istnienia – tłumaczył Nowak.

Inaczej jest w firmie Promag produkującej kompleksowe wyposażenie magazynowe.

– Posiadamy 10 linii wyposażenia magazynów i każda rządzi się swoimi prawami. Do tego mamy strukturę wielodziałową. Jest to więc macierz, w której już od ponad 20 lat staramy się tworzyć podobny schemat działania. Każdego roku umożliwiamy wypowiedź wszystkim pracownikom, zbieramy i analizujemy ich głosy z zarządem i z szefami produktów. Następnie planujemy kolejny rok – mówiła Karolina Tokarz, prezes Promagu. To model zbliżony do odwróconej piramidy zarządzania w koncepcji lean. – Wielką umiejętnością jest też śledzenie i analiza danych napływających z firmy. Bez tego trudno ocenić procesy i spojrzeć na nie pragmatycznie. W różnych okresach stosowaliśmy różne metody np. BSc Management, ale też w różnych latach działania firmy na inne rzeczy trzeba zwracać uwagę. W unikaniu ryzyka pomaga nam też podejście ISO oparte na ryzyku. W naszej firmie te ryzyka przebiegają procesowo i zarządzający danym procesem muszą je ograniczać – tłumaczyła prezes Promagu.

– Będąc firmą farmaceutyczną, podlegamy dużej liczbie standardowych optymalizacji. Jesteśmy np. związani systemem GMP (Good Manufacturing Practice). Są też inne procesy i procedury, np. ISO. Częściowo wdrażamy lean. Bardzo mocno pracujemy nad zmianą sposobu myślenia. W firmie preferowano zarządzanie od góry. Teraz to odwracamy. Nie ma zahamowań, aby mówić i rozwiązywać problemy – mówiła Ewa Stolecka, prezes Poznańskich Zakładów Zielarskich Herbapol. Przyznała, że wśród pracowników panuje odpowiedzialność, ale czekają oni niemal zawsze na decyzję zarządu. – Zmieniamy to. Odbywają się szkolenia z umiejętności miękkich – dodała Stolecka.

O znaczeniu otwartości mówił też Michał Gołąbek. – Doświadczenie pokazuje również, że poważnym wyzwaniem jest stworzenie w firmie atmosfery otwartości do konstruktywnych rozmów i kwestionowania status quo wszędzie tam, gdzie występują straty – mówił Gołąbek. Pierwsze zmiany postaw pracowników nie następują od razu. W naszych spółkach widzimy, że potrzeba na to co najmniej kilku, a czasami nawet kilkunastu miesięcy systematycznej pracy zespołowej, najlepiej prowadzonej w formie warsztatów. – W jednym z pierwszych wdrożeń lean w TDJ zastanawialiśmy się, jak przekazać kadrze i pracownikom, co chcemy osiągnąć i jaka jest strategia działania. Okazało się, że najlepsze efekty przynosi wdrożenie systemu zarządzania wizualnego w wielu miejscach firmy. Dzięki niemu możemy kaskadować strategię w firmie, jasno zdefiniować cele i zespołowo rozwiązywać problemy. W efekcie otrzymujemy pełną transparentność danych, mierzalne procesy i co najważniejsze możemy podejmować decyzje, bazując na faktach, a nie opiniach – tłumaczył ekspert TDJ.

OD IMITACJI DO INNOWACJI

– Polska gospodarka nie cierpi na nadmiar innowacji i tu kłania się kultura organizacyjna w firmach. Bez pracy zespołowej, przyzwolenia na błąd, szczerych rozmów nie ma szans na innowacje i sukces – podkreślał Krzysztof Madelski. Przywołał powiedzenie – „Jeśli na korytarzach twojej firmy mówi się więcej prawdy niż na oficjalnych spotkaniach, to przegrasz”.

– Nasza gospodarka jest imitacyjna i warto się zastanowić, co zrobić, aby była innowacyjna. Polski indywidualizm warto okiełznać i nauczyć się współpracy. Wspólny cel musi być wartością – przekonywał współzałożyciel Yes Biżuteria.

– W naszym kraju konkurujemy i dzielimy się swoimi doświadczeniami. Wszyscy jednak pracujemy, zarządzamy z jedną ręką w kieszeni, ale nie dlatego, że ją tam włożyliśmy tylko, że ją nam włożono – stwierdził Wojciech Kruk, prezydent Wielkopolskiej Izby Przemysłowo-Handlowej. Jak zauważył wszystkie kraje Europy Zachodniej, w tym Niemcy i Francja zbudowały swój dobrobyt na imporcie siły roboczej. – My zaś nie umiemy otworzyć się na świat. 30 proc. Niemców to Niemcy w pierwszym pokoleniu, a u nas 99,9 proc. Polaków to Polacy z ojca i dziada. Ściągamy Ukraińców, ale traktujemy ich jako najemnych pracowników tymczasem trzeba ich zasymilować. Musimy pozyskać dwa miliony nowych Polaków. Z automatyzacji i robotyzacji trzeba korzystać, ale nie da się w pełni zastąpić ludzi – tłumaczył Wojciech Kruk. – Odbyliśmy darmową naukę biznesu od Niemców, przekażmy teraz tę wiedzę Ukraińcom i przenośmy tam produkcję, a wartość dodaną wytwarzajmy tu u nas – zachęcał Kruk.

materiał powstał we współpracy z TDJ

Mogą Ci się również spodobać

Wyścig po szczepionkę na COVID-19 nabiera tempa

Koronawirus przeraził Europę, wywołał straszliwe spustoszenie na świecie, ale niemal natychmiast zmotywował firmy farmaceutyczne ...

Tarcza 4.0: Fundusz socjalny do zawieszenia

W omawianej aktualnie w Senacie tarczy 4.0 zaproponowano modyfikacje w zakresie gromadzenia i wydatkowania ...

Postojowe razy trzy i szersze zwolnienia ze składek ZUS

Postojowe wypłacane trzy razy i zwolnienia ze składek dla ZUS dla szerszego kręgu przedsiębiorców ...

Ekspansja biznesowa do Chin – przedsiębiorco, pierwsze kroki zrób w Polsce

Wiele polskich firm chciałoby zdobyć część rynku w Chinach. Jednak nim przystąpi się do ...

Rusza program współdziałania skarbówki z dużymi firmami

1 lipca br. weszły w życie przepisy dotyczące współdziałania Krajowej Administracji Skarbowej z podatnikami. ...

Polski startup Codility z finansowaniem londyńskich inwestorów

Platforma technologiczna Codility ogłosiła zamknięcie rundy inwestycyjnej. Polski startup pozyskał 22 mln dol. Codility ...