Planowanie jest nieodłączną częścią pracy menedżerów. Także ludzie sukcesu mówią, że efektywność zależy od dobrego planu, który robią poprzedniego dnia. Kiedy wiemy co jest do wykonania, jakie mamy zasoby i możliwości, możemy określić priorytety i zależności. Następnie pozostaje jedynie powkładać zadania w okienka czasowe i już mamy gotowy harmonogram.
Życie bez planu też ma swój urok. Spontaniczne podróże do odległych krajów, weekendy w szlafroku i bieżące gaszenie pożarów potrafią dać mnóstwo inspiracji, wrażeń, a nawet radości. Wielokrotnie widziałem, jak prowadzącego firmę twardą ręką właściciela nie było w firmie i nikt nie wiedział co robić. A następnego dnia przekleństwa, reprymendy, rwanie włosów i szukanie winnych. Taki właściciel jest „niezastąpiony”, a przecież wystarczyłoby regularnie planować zadania, mierzyć ich wyniki, rozliczać i wyciągać wnioski. Jak to skutecznie zrobić?
Istnieje mnóstwo sposobów, metod i technik planowania zadań. Według mnie, najbardziej skuteczne są te, które włączają wszystkie zaangażowane zasoby i opierają się o jasne dane. W przypadku powtarzalnych procesów produkcyjnych, należy po prostu sprawdzić stany magazynowe, obłożenie i kondycję techniczną maszyn, dostępność ludzi z odpowiednimi umiejętnościami, transportu i tym podobne. Jeśli chodzi o powtarzalne procesy usługowe, to zasady są podobne. Natomiast, inaczej jest w przypadku procesów jednorazowych lub projektów, w których jest dużo niewiadomych.
Z pomocą przychodzą tu metody elastycznego działania, takie jak scrum i agile. Polegają one na wylistowaniu (a najlepiej zwizualizowaniu w jednym miejscu) wszystkich zadań i rozdzielaniu ich według możliwości, obłożenia i umiejętności. Elastyczne podejście do zadań jest często znacznie bardziej efektywne niż zamrażanie planu na założony okres. W środowisku wielu zmiennych, takie zamrażanie planu jest często koncertem życzeń, fikcją i „wróżeniem z fusów”.
Niewłaściwie skonstruowany plan, oparty na błędnych założeniach lub wykorzystujący metody nieprzystające do naszej organizacji, skutkuje częstymi korektami i błędami. Podobnie jak brak planu, rodzi frustracje, konflikty, niepewność i sporą nerwowość. Niektóre typy osobowości zwyczajnie gubią się w sytuacjach, kiedy muszą z zamkniętymi oczami podążać w nieznanym sobie kierunku. Podczas przeprowadzonych przez mnie obserwacji zachowań ludzi w sytuacji niepewności wynika, że większość osób lubi mieć jasno wytyczony plan, nawet gdyby nie potrafiła go osiągnąć. Na poziomie biznesowym, działanie bez planu generuje straty czasu, miejsca, jakości i pieniędzy. Jak zatem dobrać odpowiednią strategię?
Należy rozpocząć od określenia środowiska, w którym działamy. Musimy zidentyfikować poziom zmienności. Wyróżniamy 3 podstawowe typy środowisk: delta, rzeka i kanał. W środowisku delta mamy niewiele surowców i komponentów, które zmieniamy w bardzo dużą liczbę produktów. Tak postępujemy między innymi w przypadku wydobycia rudy i usług bankowych. Rzeka jest odwrotnością delty. Niewiele wyrobów gotowych składających się z wielkiej liczby komponentów i danych. Na przykład samochód lub aplikacja licząca kalorie. Trzecie środowisko to kanał, czyli proste liniowe przetwarzanie, tak jak w przypadku konfekcjonowania oleju samochodowego, czy też pracy biura podróży.
Kolejna rzecz, którą należy rozstrzygnąć to opłacalność wytwarzania konkretnych produktów. Być może w dotychczasowym modelu biznesowym uwzględniamy produkty, które wydają się wysokomarżowe, jednak zajmują dużo czasu, albo dotyczą konkretnych zasobów? Warto dokładnie zmierzyć przepustowość procesu i ująć w tym rachunku także czas oprócz kosztów pośrednich i bezpośrednich. Bardzo konkretnych i efektywnych metod dostarcza Teoria Ograniczeń (TOC) pod nazwą rachunkowość przerobu. Wiąże ona bezpośrednio produkty z procesem wytwarzania z naciskiem na wąskie gardła i ograniczenia.
Kiedy już wiemy co dokładnie powinniśmy produkować i w jaki sposób, to można to dokładnie zaplanować. W sytuacji, gdy możemy długoterminowo przewidzieć co mamy dostarczać, należy skupić się na umiejętnym zamrożeniu planu na jak najdłuższy okres. Służą temu spotkania, na których obecni są wszyscy, od których zależy realizacja planu. Ich zadaniem jest potwierdzić dostępność zasobów: materiału, urządzeń, ludzi, czasu, miejsc magazynowych, spedycji, itp. Na takim spotkaniu planuje się pracę na określony czas do przodu. Zasadą jest, że załatwiamy sprawy „tu i teraz”. Po zakończeniu spotkania, nie powinno się już wracać do planu aż do kolejnego spotkania. Przyjęty horyzont planowania i interwały pomiędzy spotkaniami są ściśle powiązane z produktem, typem i rodzajem produkcji oraz technologią.
Jeśli nie możemy przewidzieć co i w jakim czasie mamy dostarczać klientowi, musimy planowanie oprzeć na innego rodzaju podejściu. Być może naszą najważniejszą przewagą konkurencyjną jest elastyczność. Być może na skutek polityki wobec dostawców, zawodności lub niedostępności zasobów czy też sytuacji rynkowej, nie jesteśmy w stanie planować stabilnie w dłuższym horyzoncie czasowym. Wówczas powinniśmy ustandaryzować mechanizmy reagowania i szybkiego przestawiania się. Planowanie nie odbywa się dla samego planowania, lecz musi służyć zaspokojeniu potrzeb klienta. Dlatego też nie ma jednej uniwersalnej metody, która działa zawsze i wszędzie.
Z tego też powodu jestem bardzo ostrożny wobec wszelkiego oprogramowania. Obecnie na rynku dostępnych jest tak wiele możliwości, że niełatwo się wśród nich odnaleźć. Większość dostawców oferuje rozwiązania „z półki”, które konfiguruje się do potrzeb organizacji. Łatwo jest wpaść w pułapkę, gdy organizacja nie funkcjonuje według standardów. Żeby lepiej zrozumieć to zagrożenie, wyobraźmy sobie, że kupujemy pracownikom buty ochronne, by mogli pracować bezpiecznie. Jednak buty są niewygodne, stopy szybko się pocą, a podeszwy niszczą się od oleju na posadzce.
Wielu przedsiębiorców uważa, że inwestując w oprogramowanie, dostają rozwiązanie wszystkich problemów organizacji. Nie są skłonni zainwestować w poukładanie procesów, bo to nie jest namacalne. Mają poczucie, że płacąc za system informatyczny, widzą jego wartość na ekranach. Nie widzą wartości w poukładaniu relacji pomiędzy pracownikami, dzięki którym zespół pracuje sprawnie i efektywnie. Tymczasem, dobrze poukładane procesy właściwie opisane standardami znacznie ułatwiają komunikację, podejmowanie decyzji i realizację planu.
Nie do przecenienia jest klarowna wizja. Jasne zasady pomagają poruszać się sprawnie pomiędzy zamówieniami klienta pomimo zmieniających się warunków. To jak z nawigacją samochodową. Uściślenie parametrów podróży takich jak preferowany rodzaj dróg, opłaty, omijanie promów i inne, pozwolą sprawnie podejmować decyzje. Taką politykę jasnej wizji i klarownej, szczerej komunikacji opartej na danych polecam wbudować w kulturę organizacyjną. Wiedząc, dokąd zmierza organizacja, jej członkowie będą mieli bardzo czytelne zasady, którymi będą kierować się podejmując decyzje.
Kultura ciągłego doskonalenia, wzajemne zaufanie i otwartość na krytykę oraz przyzwolenie na popełnianie błędów to świetne podwaliny do stworzenia organizacji odpornej na zawirowania rynkowe. Ludzie w takiej organizacji będą sami tworzyć plany, realizować je i korygować w poczuciu misji podpartej przejrzystą wizją. Ale co zrobić, gdy nie mamy takich fundamentów? W świecie cyfrowych zasobów i wszechobecnej sztucznej inteligencji, organizacje bez jasnych zasad i doskonałej komunikacji, znikną. Algorytmy uczą się znacznie szybciej od nas, więc to, co nas od nich różni, musimy dopracować do perfekcji. Umiejętność skutecznego planowania to właśnie ten kierunek, który daje nam przewagę nad algorytmami.
