Na korzyść można tu wykorzystać dobrze poukładane powiązania rodzinne . Nieporozumienia i napięcia zadziałają odwrotnie – biznes nie obroni się, a rodzina może wejść w długoletni kryzys.

Kłopot z nestorem

– Nie chodzi tylko o to, że na poziomie firmy jej założyciel wie, co przekazuje, ale czy na poziomie rodziny uzgodnili wspólnie, jakie są granice wzajemnego poszanowania, autonomii, wolności. Nie będzie sukcesji, gdy nestor myśli: chcę żebyś był moim klonem, którym będę sterował. Gdy za daleko odejdziesz, to i tak sprowadzę cię na ziemię – podkreślał podczas podcastu #BiznesJutra, powstałego z inicjatywy Bibby Financial Services, Jacek Santorski, psycholog społeczny i biznesu.

Tymczasem bardzo wielu pracowników nosi w sobie wypielęgnowane romantyczne, a nierealne marzenie, które sprowadza się do zdania – w naszej firmie jest jak w rodzinie. To może zakłamywać i jedno, i drugie. Jeśli mamy do czynienia z rodziną symbiotyczną, gdzie jej członkowie są aż za bardzo ze sobą złączeni, zatracili tożsamość, ta sytuacja rzutuje negatywnie na sukcesję.

W takim przypadku często słyszy się zdanie: to nie jest ani normalna firma, ani normalna rodzina. Natomiast w rodzinie biznesowej, w której wszyscy się szanują i kochają, funkcjonują równolegle zasady uczciwego kontaktu i kontraktu. Wówczas mamy do czynienia ze zdrową rodziną w sensie emocjonalnym i zdrową firmą w sensie funkcjonalnym.

– Pomyślmy – ile złego można zrobić w firmie, gdy pewny siebie, twardy charakterem nestor mówi: Najbardziej kocham to dziecko, które jest najmądrzejsze, najlepsze i najzdolniejsze biznesowo. Lub odwrotnie, gdy przyniesie do firmy zasadę, że trzeba kochać wszystkich po równo? – pyta Dariusz Duma, dyrektor wykonawczy Family Business Network Poland.

Trudny czas przekazywania

Sukcesja jest związana z ciągłością wartości rodzinnych, biznesowych, społecznych. Często wiąże się z korektą modelu biznesowego, przekształceniami struktury, rebrandingiem. Nie jest tylko wymianą zarządu, przy niezmienionej strukturze. W tym kontekście w kręgach najbardziej znanej francuskiej szkoły biznesu Insead, używa tu terminu planowania równoległego. Należy tak zarządzać ładem rodzinnym i ładem firmowym, aby firma nadawała się do przekazania w każdym momencie, a rodzina nadawała się, aby firmę przejąć. Planowanie równoległe polega też na tym, aby biznes mierzyć na pokolenia. Regułą firm niemieckich, francuskich, włoskich, a szczególnie azjatyckich jest myślenie w kategoriach 5-6 pokoleń do przodu.

Co to oznacza w praktyce? Firma powinna mieć zdefiniowany system podejmowania decyzji, z czym wiąże się jasno określona wizja i wartości. Oznacza to po prostu wzór na to, jak ma się dalej rozwijać. To jest potrzebne nie tylko do tego, aby firma nadawała się do przekazania komukolwiek, ale aby sukcesor czy sukcesorka wiedzieli, na co się decydują. Mogli planować rozwój – co można na tej bazie w przyszłości zbudować? Obecny czas pierwszych sukcesji w Polsce i propozycja planowana równoległego wyznacza symboliczne przejście do stania się firmą rodzinną.

Chodzi w tym wszystkim o dogłębną, rzeczową odpowiedź na pytanie – jakiej sukcesji oczekuje nestor, założyciel i prezes firmy? Jeżeli nie zrobi on czegoś, aby przygotować sukcesję, to w obliczu nieuchronności płynącego czasu, ona zawsze nadejdzie, ale nie będzie taka, jakiej można sobie życzyć. Na pewno popełni błąd, gdy pomiesza porządki rodziny (miłości) z porządkiem firmy (kompetencji i konkurencji). Po prostu, w rodzinie kochamy się, a na firmowe boisko wychodzą utalentowani, zaangażowani i zdeterminowani, a nawet bezlitośni biznesowo jej przedstawiciele. To wymaga intuicji i dojrzałości psychologicznej. Odkrycie autonomii rodzina-firma umożliwia dialog tych dwóch światów. Wtedy powstają warunki, aby sukcesja stałą się fenomenem biznesowym, strategicznym i prawnym jednocześnie.

Czytaj więcej

Sukcesja biznesu w prostej spółce akcyjnej